Decisiveness)이 왜 필요한가?

마지막 업데이트: 2022년 6월 24일 | 0개 댓글
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시장 리더에 대한 투자

태양전지, 전기차용 전지, AM OLED 등 '미래성장사업'강화

LG가 올해 글로벌 시장리더가 되기 위한 '미래 투자'에 총력을 기울이기로 하고 총투자를 지난해 수준으로 유지하는 한편 매출도 소폭 늘리기로 했다.

LG는 11일 투자 11조 3000억원(지난해와 동일), 매출 116조원(지난해 대비 1조원 증가)등 올해 경영계획을 확정 발표했다.

LG만의 차별화된 역량강화중 하나인 R&D투자분야에 지난해 대비 25% 대폭 확대키로 했다.

LG는 과감한 선행투자로 주력사업 및 미래성장사업의 시장지배력을 강화하고 주도권을 선점해 '글로벌 마켓 리더'로 성장하겠다는 방침에 R&D에 지난해 대비 25%가 증가한 3조5000억원의 사상 최대 금액을 투자하는 것을 비롯 시설투자에도 7조8000억원을 투자키로 했다.

부문별로 '전자부문'에 7조4000억원, '화학부문'에 1조7000억원, '통신∙서비스부문'에 2조2000억원을 각각 투자할 계획이다.

구본무 회장은 지난 10일 임원세미나를 통해 "불황극복과 시장리더의 해법은 '미래에 대한 투자'"라며 "아무리 어려워도 LG만의 차별화된 역량을 키워갈 수 있는 Decisiveness)이 왜 필요한가? R&D투자는 줄이지 않도록 해야 한다"고 강조했다.

LG는 올해 미래변화를 주도할 핵심기술 개발 및 미래성장사업의 조기 경쟁력 강화를 위한 선행기술 확보 차원에서 R&D분야에 지난해 2조8000억원보다 25%가 Decisiveness)이 왜 필요한가? 증가한 사상최대 금액인 3조5000억원을 투입할 방침이다.

이를 통해 LG는 각 사업부문별로 태양전지, 전기차용 전지, AM OLED 등 '미래성장사업'분야의 차세대 기술개발과 함께 기존 '주력 사업'의 기술혁신을 통한 제품 고효율화에 집중해 시장을 리드할 선행기술을 확보할 방침이다.

전자부문에서는 지난해 LG전자가 세계최초로 개발한 LTE(Long Term Evolution, 롱텀에볼루션) 단말 모델칩을 기반으로한 4세대 단말기를 비롯한 스마트폰 및 모바일 TV, 네트워크 TV 등 차세대 기술개발 등을 중점적으로 추진한다.

R&D분야 지난해 25% 증가 사상최대 금액 3조5000억원 투입

특히 태양전지를 비롯해 시스템 에어컨, AM OLED, LED 등 저탄소 녹색성장을 이끌 친환경기술 개발에도 주력할 방침이다.

화학부문에서는 하이브리드카 및 전기차용 배터리 기술 개발 등 미래 성장을 이끌 선행기술 확보와 더불어 향후 시장을 주도할 당뇨∙비만∙치매 등 삶의 질을 개선하는 '해피드러그(Happu Drug)' 신약 개발에도 R&D 투자를 집중할 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 4세대 이동통신을 주도하기 위한 네트워크 고도화 기술 개발과 더불어 초고속인터넷∙인터넷전화∙방송이 결합된 트리플플레이서비스(TPS) 사업을 선도하기 위한 안정적인 품질 확보와 신규 서비스 개발에 주력할 방침이다.

LG는 시장확대에 주도적으로 대응하고 고객가치에 기반한 차별화된 제품 선점을 위해 올해 시설투자에 7조8000억원을 투자키로 했다.

LG는 지난해 대규모 프로젝트성 투자인 8세대 TFT-LCD의 주요 설비 투자가 완료됨에 따라 올해 전체 시설투자 금액이 지난해 8조5000억원보다 감소하긴 했지만 대부분의 계열사들이 미래성장을 이끌 사업육성을 위해 시설투자에 적극 나서기로 했다.

또 LG는 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 생산라인, 2차전지, 편광판, 네트워크 인프라 구축, 해외자원개발 사업 등 향후 지속적인 고성장이 예상되는 분야의 생산라인 구축 및 설비확장에 집중할 방침이다.

중소형 LCD용 LTP 등 생산라인 구축 및 설비확장 집중키로

전자부문에서는 LG디스플레이가 모바일용 LCD 시장에서 프리미엄 제품 강화를 통한 고객 기반 확대를 위해 5700여억원을 들여 파주에 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 신규 라인을 구축하는 것을 비롯해 현재 구축중인 8세대 및 6세대 라인 확장 등에 올해 최대 2조5000억원을 투자할 계획이다.

또한 LG전자가 Decisiveness)이 왜 필요한가? 지난해부터 투자를 진행해오고 있는 태양전지 생산라인 투자와 더불어 차세대 이동통신 등 기존 생산라인의 생산성 향상을 위한 시설투자를 진행할 계획이다.

화학부문에서는 지속적인 성장세를 보이고 있는 전지 및 Decisiveness)이 왜 필요한가? 편광판 등 정보전자소재사업과 불임치료제, 서방형 인간성장 호르몬 등 전문 의약품 생산라인에 대한 설비투자를 전개할 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 4세대 이동통신 및 초고속인터넷, 인터넷전화, 방송이 결합된 트리플플레이서비스 사업을 본격화하기 위한 기간망과 가입자망 등 네트워크 인프라 강화를 비롯해 이동통신부문의 무선 네트워크 확충 등에 투자를 집중할 계획이다.

LG상사가 카자흐스탄과 오만 등 기존 유전광구에 대한 투자를 지속하면서 러시아 사하공화국 및 중국 내몽고, 인도네시아 등 신규 유망지역에서의 유전 및 석탄광구 등 해외자원개발사업에 대한 투자를 집중할 계획이다.

이와 함께 LG는 주력제품의 글로벌 시장점유율을 확대하고 고객 인사이트에 기반한 차별화된 제품 출시를 통해 매출도 지난해 115조원에 이어 사상 최대인 116조원을 달성키로 했다.

최근 경제위기를 오히려 글로벌 TOP 브랜드로 성장하는 기회로 삼겠다는 전략이다.

전자부문에서는 LG전자가 휴대폰∙LCD TV∙에어컨 등 주요 품목의 글로벌 점유율 확대를 통해 시장에서의 글로벌 지위 강화에 나설 방침이다.

LG전자는 이를 위해 ▲휴대폰에서는 확고한 글로벌 3위 유지 ▲LCD TV에서는 올해 50% 판매 신장 및 2010년 글로벌 2위 진입 ▲에어컨 분야에서는 가정용 에어컨 글로벌 1위 유지 및 상업용 에어컨 5년내 1위 달성 등의 목표를 세웠다.

LG디스플레이도 노트북용 LCD패널의 글로벌 1위의 지위를 확고히 하는 가운데 세계최초로 개발한 잔상이 거의 없는 '480hz LCD 패널'과 시청하지 않을 때는 디지털 액자로 활용할 수 있는 '디지털 포토 TV' 등 고객가치 기반의 혁신적인 제품으로 통해 시장을 적극 공략할 방침이다.

러시아, 중국 내몽고, 인니 등 해외자원개발사업 투자 집중

또한 필립스, 도시바, 비지오, 파나소닉 등 글로벌 고객사들과의 더욱 긴밀한 협력관계 구축 및 신규 거래선 확대를 통해 글로벌 소비 침체 속에서도 판로를 확대해 나간다는 계획이다.

화학부문에서는 LG화학이 전기차용 및 하이브리드카용 배터리 등 신규성장시장 분야를 적극 공략하는 것과 동시에 중국을 제외한 브릭스(BRICs : 브라질, 러시아, 인도) 국가 등 신흥국가에서의 수출확대를 통해 성장을 이어간다는 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 LG텔레콤이 4세대(4G) 이동통신 주파수를 확보해 Decisiveness)이 왜 필요한가? 2013년부터 4세대 서비스를 시작, 시장 선점을 통해 가입자를 확보할 계획이다.

LG데이콤과 LG파워콤은 초고속인터넷∙인터넷전화∙IPTV를 한꺼번에 제공하는 '트리플 플레이 서비스(TPS)'에 주력해 올해 적어도 10%이상 성장한다는 계획을 세우고 적극적인 마케팅을 펼칠 방침이다.

LG 고위관계자는 불황속 적극적인 투자에 대해 "'Fast-Follower(민첩한 추격자)'에서 '글로벌 마켓 리더'로 도약하기 위해서는 불황기에 투자해 미래를 준비해야 한다는 구본무 Decisiveness)이 왜 필요한가? 회장의 의지가 반영된 것"이라고 밝혔다.

김영민

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(사진 = 홍상민 ㈜넥스트랜스 대표이사)

(사진 = 홍상민 ㈜넥스트랜스 대표이사)

사업을 하는데 있어서 리더에게는 결단력(Decisiveness)이 반드시 필요하다.

결단력이란 ‘의사결정을 함에 있어 빠르고 효과적으로 결정을 내리는 능력(the ability to make decisions quickly and effectively)’을 의미한다.

마음을 열어주는 101 가지 이야기(the Chicken Soup for the Soul series)의 저자로 유명한 잭 캔필드는 “결단력은 위대한 리더와 단지 꿈꾸거나 말만하는 자들과 구분해 주는 잣대(Decisiveness separates greater leaders from dreams Decisiveness)이 왜 필요한가? and talkers)”라고 말했다.

실리콘밸리의 전설적인 엔젤 투자자로 벤처캐피탈들도 부러워할 투자성과를 보이고 있는 SV Angel의 창업자 Ron Conway*는 인터뷰에서 ‘특히 스타트업 창업자의 가장 중요한 특징은 결단력(Decisiveness)’이라고 했고 그는 현재 $45B(약 50조원)의 시가총액을 기록하고 있는 핀터레스트(Pinterest)의 창업자 벤 실버만(Ben Silbermann)을 처음 만났을 때 결단력이 아주 강한 인물이라고 느꼈다고 한다(* Ron Conway는 구글, 페이스북, 트위치, 도어대시, 에어비앤비,스퀘어, 스냅,트윌리오 등 936개의 초기단계 스타트업에 투자하여 335개 기업을 exit하였다)

모든 리더들은 매순간마다 크고 작은 ‘의사결정’에 직면한다. 그때마다 리더들은 ‘빠르고’ ‘효과적으로’ 결정을 내려야 한다.

이러한 과정에서 양 극단의 의사결정은 다음과 같다.

  • 리더의 경험과 감에 의해서 일방적으로 내리는 의사결정
  • 리더가 너무나 많은 정보를 수집하고 다양한 가능성을 타진하다가 의사결정의 타이밍을 놓치는 경우

필자가 지난 20여년간 1만여 개 스타트업을 만나고 수 백개 스타트업과 함께 하면서 운이 좋게도 스타트업 창업자 또는 경영자들과 함께 의사결정 과정에 참여할 수 있었다.

이러한 과정에서 얻은 경험을 나누면 아래와 같다.

의사결정을 하는 과정에서 수많은 정보가 조직 안팎에서 수집된다. 그리고 다양한 의견들이 난무하는 경우들도 종종 발생한다.

많은 스타트업들이 초기 린스타트업이든 비즈니스 캔버스든 간에 여러 비즈니스 모델 분석 기법을 사용하여 시장에 적합한 제품(Product-market-fit)에 도달한다. 그리고 벤처캐피탈 등으로부터 투자를 유치한다. 하지만 그 이후에 시장진입전략(Go-to-market-strategy)에서 상당수의 스타트업들이 실패를 경험한다.

이들이 왜 시장진입전략(Go-to-market-strategy) 단계에서 실패하는지에 대해서는 많은 이론과 의견이 존재한다.

하버드 비즈니스 스쿨의 교수인 란제이 굴라티(Ranjay Gulati)와 2016년 당시 하버드 대학의 조직화행동 프로그램(Organizational Behavior Program)의 박사였던 엘리샤 드산톨라(Alicia DeSantola)는 「Start-Ups That Last」라는 글에서 성장단계의 기업들이 여전히 초기 창업 수준에서 벗어나지 못하고 전문적인 기능 조직을 만들어 내지 못함을 지적하였다. 또한 창업자 및 창업팀의 소수가 전문화된 각 부분을 구성하는 전체를 관할하며 의사결정을 내리는 경영 구조(management structure)에서 벗어나지 못하면 성장이 정체되거나 위기를 맞이하게 된다는 부분도 지적하였다.

전문화된 기능적 조직으로 변화하지 못하게 되는 경우에는 달성해야 할 목표나 계획이 분명하지 않아 몇몇 소수의 즉흥적인 의사결정으로 인해 조직이 움직이게 되어 효과적인 결과를 낳지 못한다는 연구결과도 언급하였다.

하지만 그럼에도 불구하고 창업자들이 창업초기에 설정한 사명 선언문(mission statement)이나 창업 가치(founding values)와 같은 문화적인 부분을 지속적으로 유지하면서 전문화된 기능조직으로의 이행이 필요하다고 주장하였다.

필자는 제한적인 경험이나마 성공적인 결과를 낳은 경영자들이 내렸던 의사결정 과정을 주관적이긴 하지만 나름대로 분석하면서 아래와 같은 공통점을 발견할 수 있었다.

  • 반드시 도래하게 될 시장에 대한 확신: 스마트폰 초기에 PC광고에서 모바일 광고가 대세가 될 수 밖에 없다는 확신, 데이터를 실시간으로 수집하게 되면 추천 방식의 서비스가 당연하게 될 것이라는 확신, 모바일 기반 게임이 성장할 수 밖에 없다는 확신, 클라우드 기반 SaaS 형태로의 이행은 필연적이라는 확신 등
  • 어떤 희생을 감수해서라도 그 시장에 최적화된 시스템을 만들어야 내겠다는 결정: 당시 투자자 및 주변 사람들은 왜 당장 돈이 되지 않는 일에 자원을 사용하느냐는 비판과 비아냥을 감수하고 그러한 시스템 구축에 모든 자원을 쏟아 붓는 결정
  • 시행착오를 각오하고 조직을 몇배 빠르게 가동시키는 결정: 처음 해보는 일이기 때문에 시행착오가 있을 수 Decisiveness)이 왜 필요한가? 밖에 없다는 것을 염두에 두고 최고의 인력을 선발하여 타 조직에 비해 몇배 빠른 속도로 움직이는 조직력을 구성하는 결정(속도가 2배 빨라지면 경쟁력은 몇배 차이가 나게 된다)
  • 의사결정에 결정적 영향을 미치는 요인과 불필요한 요인을 구분하는 능력: 모든 정보가 의사결정에 영향을 미치는 것이 아니기 때문에 정보 레벨을 구분할 수 있어야 함. 이들은 의사결정에 영향을 치명적으로 미칠 요인에 대해서는 집요하게 조사분석하여 적용하지만 그렇지 않은 요인에 대해서는 후순위에 두는 결정력
  • 기회가 왔음을 인지하면 큰 규모의 자원을 투입하여 결과를 만들어내는 결정: 도래할 시장에 대한 확신이 있기 때문에 시장이 도래하였음을 인지하게 되는 순간 투자자로부터 큰 투자를 유치하여 규모를 만들어내는데 총력을 기울임

우리는 인공지능 시대가 도래하고 있음을 알고 있으며 이미 인공지능 기술은 우리의 삶에 깊게 침투하고 있다. 2020년에 만난 기업 중 70% 이상은 인공지능 기술에 대해 언급하며 서비스의 일부이나마 인공지능 기술을 접목하고 있었다. 의료분야와 모빌리티 분야는 이러한 적용 빈도가 훨씬 높았다.

협의의 인공지능을 Deep Learning이라고 한다면 조금 더 넓은 의미로서 Machine Learning이라고 부를 수도 있지만 기계 학습에 의한 자동화라는 관점에서 본다면 이러한 기술을 적용하지 않는 기업은 아예 없다고 할 수도 있는 상황이다.

블록체인 기반 경제, 뇌과학, 데이터 기반 바이오 산업, 전기차 및 자율주행은 물론 우주 기술(Space Tech)을 통한 우주 시대에 대한 도래도 마찬가지다.

또한 코로나 바이러스 팬데믹을 경험하면서 모두가 이전의 노멀(normal)이 아닌 뉴 노멀(new normal)로 이행한다고 말은 하지만 실제로 이를 확실하게 인식하고 결단성 있게 준비하고 있는 기업은 얼마나 될 지 의문이다.

새로운 시대의 초입에서는 모든 것이 불확실하고 아무 것도 갖추어져 있지 않고 홀로 나만 움직이는 듯한 느낌이 들기 마련이다. 그렇기 때문에 자원을 투자할 용기가 나지 않곤 하는 것이다.

하지만 커다란 기회는 10년에 한 번 정도 찾아오는 것이며 그 윈도우는 잠시 열렸다가 닫히곤 한다. 그렇기에 그러한 기회를 잡기 위해서는 의사결정자의 결단력이 요구된다.

(90년대 PC의 글로벌 보급에 따른 혁신적 변화, 2000년대 인터넷 보급에 따른 정보혁명, 2010년대에 2007년 아이폰 출시 Decisiveness)이 왜 필요한가? 이후 일어난 모바일 혁명, 2016년 이세돌 대 알파고의 구글 딥마인드 챌린지 매치로 시작된 딥러닝 기반 인공지능 혁명 또한 2020년 지금 본격적으로 진행되고 있어 이러한 변화는 약10년에 한 번씩 일어나는 변화라고 할 수 있다)

변화가 심하게 일어나는 시기에는 모든 것이 초기화(Reset)된다.

대기업이나 스타트업 모두 새로운 변화에 대해 같은 출발선에서 출발해야 하며 새 시대에 맞는 인재를 구하기 어려운 것은 마찬가지이다.

대기업들은 기존에 이미 구조화된 사업을 변화시키는 것이 훨씬 어렵기 때문에 상당 기간 새로운 변화를 수용하기 어려운 반면 스타트업은 백지에서 시작하기 때문에 원하는 그림을 원하는 방식으로 그릴 수 있어 기존 구조의 제약없이 의사결정을 할 수 있는 장점이 있다.

변화의 시기에는 리더의 결단력(Ability of fast and effective decision making)이 더 많이 요구된다.

이러한 상황에서 리더가 우물쭈물하다가는 레이싱에서 다른 차들이 추월하는 것을 지켜봐야하는 상황에 놓이게 될 것이다.

반대로 상황 변화에 대한 정확한 관찰도 없고 시대를 분별하여 미래를 준비하는 과정에서 도래할 미래에 대한 자신만의 정의(Definition)를 내리는 노력없이 트랜드를 좇아 무모하게 자원을 투자하는 경우에는 위험한 상황에 처하게 될 수 있다.

그러므로 현명한 리더는 이러한 소용돌이 속에서도 신중한 관찰, 조사, 실제 스스로의 경험, 가치 제안(Value Proposition), 단계적 준비 및 전략, 작지만 의미 있는 성과 축적, 확고한 비전을 통한 최고의 인재 확보 등을 끊임없이 시행하면서 적기에 보다 전문화된 조직으로 발전시키는 과감한 의사결정을 내릴 필요가 있다.

위에 언급한 대부분의 새로운 산업들은 팬데믹으로 인해 보수적이고 변화를 싫어하는 의사결정자들조차도 어쩔 수 없이 적용하고 적응할 수 밖에 없는 상황이 되어 버림으로 그 도래가 더 가속화되었다고 볼 수 있다.

전 세계적으로 백신이 보급되고 있으며 각 정부의 과감한 재정 정책적 대응으로 2020년의 팬데믹 상황은 출구를 향해 가고 있는 듯하다.

이러한 상황에서 각 조직의 리더들은 결단력 있는 행동을 통해 다가올 거대한 기회를 성공적으로 수용할 뿐 아니라 적극적으로 활용하여 새로운 시대를 이끌 조직을 만들어야 할 것이다.

시장 리더에 대한 투자

현재 수입에 만족하고 있던 맥도날드 형제는 크록의 전국 체인점 오픈 제안에 관심을 보이지 않았다. 형제 중 하나는 크록에게 사업 확장에 대한 자신의 감정을 이렇게 털어놓았다. "저기 넓은 현관문의 크고 하얀 집이 보이시죠? 저 집이 바로 우리 집입니다. 우린 저 집을 사랑해요. 우린 저녁마다 저 현관 앞에 앉아서 노을지는 풍경을 배경으로 이곳을 내려다보곤 하죠. 우리는 이곳을 잘 운영하는 것 이외의 다른 문제는 일으키고 Decisiveness)이 왜 필요한가? 싶지 않아요. 다른 일거리는 일체 사절입니다. 우린 현재 삶에 만족하고 있으며 앞으로 이렇게 살 작정이에요."

지속적인 시장지배력의 실제 원인은 비전과 의지이다. 지속적인 마켓리더들은 대량 소비시장을 겨냥한 혁명적이고 고무적인 비전을 가지고 있다. 또한 리더들은 역경 속에서는 자신의 의지를 관철하고 부단하게 혁신하며, 금융 재원을 헌신하고 자신의 비전을 실현시키기 위해 자신을 투자한다.

우리는 지속적인 리더가 남보다 나은 경영을 할 수 있었던 다섯 가지 요소를 알아냈다. 그 요소들이란 비전, 끈기, 혁신, 헌신, 자산 레버리지이다.

지속적인 마켓리더들의 비전은 대량 소비시장의 욕구를 찾아내어 부응하는 독특한 능력을 가지고 있다. 첫째, 비전은 역동적이고 발전적 욕구를 지닌 대량 소비시장을 집중 겨냥한다.

마켓리더는 자신보다 더 좋은 조건을 가진 경쟁자들과 경쟁하면서 수년 동안 커다란 장애물들을 극복하며 참아왔던 끈기의 산물이 바로 시장 지배력이다.

레이크록은 값이 싼 패스트푸드의 대량 소비시장으로
빌 게이츠는 모든 가정과 책상에 값싼 퍼스널 컴퓨터를 보급

대량 소비시장에 도달하기 위해서는 그 시장이 원하는 가격을 목표로 삼아야한다. 이 목표는 경영자로 하려금 모든 연구 과정과 생산 노력을 가격에 맞게 조절할 수 있게 한다.

이스트먼 코닥은 유리판 기술에 있어서 개척자도 전문가도 아니었다. 하지만 그는 끊임없이 노력하는 혁신가로서 사진촬영 및 관련 제품의 질을 향상시키기 위해 전력을 기울였다.

대량 소비시장의 욕구에 중점을 두는 비전은 경쟁 회사와 구별시켜주고 그 회사만의 고유한 문화를 만들어주고 영속적인 성공의 토대가 된다.

처음 3,4년동안은 페더럴 익스프레는 대여섯 번은 파산할 뻔 했어요. 하지만 스미스는 전혀 포기하려 들지 않았어요. 세상에, 정말 대단한 고집이었죠. 그는 허풍과 용기만으로 기적을 일군 셈이에요. 창업자인 스미스가 한 일에 대해서는 이렇게 밖에 표현할 수 없답니다.

베조스는 '큰 것을 빠르게 얻기 위해' 1,100만 달러를 조성했지만, 매톡스는 8만 달러와 자신의 신용카드를 사용해서 사업을 시작했다. 위대한 새로운 벤처사업의 발전에는 거의 항상 엄청난 금융자산이 필요하다.

리야드, 사우디아라비아, 2022년 5월 7일 /PRNewswire/ -- Future Investment Initiative (FII) Institute가 2022년 5월 20일 9:00~16:00에 잉글랜드 런던 로즈우드에서 '신흥 시장을 위한 ESG(ESG in Emerging Markets)'라는 주제로 정상회의를 개최한다. 이 회의에는 국제 투자자, 세계 지도자, 사상적 리더, 정책입안가, 국제 CEO 및 지속가능성 대표들이 모여, 특히 신흥 시장에서 ESG의 미래에 대해 논의하고, 방향성을 제시할 예정이다.

FII Institute는 이 회의에서 'ESG의 미래'와 '지속가능성의 미래'라는 두 가지 중심 주제를 제시한다. 다음을 포함해 40명 이상의 국제 리더와 전문가들이 연설할 예정이다.

- H.E. Yasir Al-Rumayyan (사우디아라비아 공공투자기금(PIF) 총재, FII Institute 회장, 사우디아람코 회장)

- H.E. Dr. Yasmine Fouad (이집트 환경부 장관)

- Larry Fink (Blackrock CEO)

- Senator Matteo Renzi (전 이탈리아 총리)

- Noel Quinn (HSBC Holding 글로벌 CEO).

- Vincent Keaveny (런던 시장)

그뿐만 아니라, FII Institute는 신흥 경제국에서 ESG 투자에 관한 정보를 제공하고, ESG에 대한 투자 속도를 높이기 위해 개발한 독점적이고 포괄적인 새로운 ESG 체제 및 평가 방식도 공개할 예정이다.

FII Institute CEO Richard Attias는 "지구는 큰 기후 문제를 안고 있으며, 이로 인해 자연, 평화 및 안보가 파괴되고 있다"며, "그러나 인간에게는 공통 인류애와 같은 엄청난 자원이 있다"고 말했다. 그는 "ESG야말로 인간이 서로 힘을 모으고, 이와 같은 문제를 해결하는 데 자본을 투입하기 위한 중요한 도구"라면서 "우리 연구소는 신세대 리더들에서 영감을 받았는데, 신세대 리더 중 다수가 여성이며, 심지어는 나이가 40세도 채 되지 않은 이들도 있다"고 설명했다. 또한, 그는 "이들 리더도 올해 FII Institute 정상회의에 참석할 예정"이라며, "이들은 우리에게 필요한 변화에 동기를 부여하고, 이와 같은 변화를 도모할 것"이라고 강조했다.

투자 결정을 내리는 데 있어 ESG 기준을 활용하는 추세가 전 세계적으로 증가하고 있다. 이에 대한 자산 규모는 2025년까지 세계 운용자산(AUM)의 약 3분의 1 수준인 미화 53조 달러에 달할 전망이다. 그러나 신흥 경제국에서는 ESG를 효과적으로 시행하기 위한 체제가 부족하며, 이것이 투자자에게는 장애 요소로 작용한다. FII Institute는 투자자, 국제 기업 및 전략적 파트너들과 공동으로 개발한 FII Institute의 독자적인 측정 체제를 통해 신흥 시장에서 지속가능한 투자 전략을 발전시키는 데 필요한 도구를 마침내 제공할 수 있게 됐다.

FII Institute의 XCHANGE 중심이 되는 올해 정상회의는 '지속가능성'이라는 집중 영역에 따라 진행된다. FII Institute는 AI 및 로봇공학, 교육, 의료, 지속가능성이라는 네 가지 집중 영역에서 인류에 Decisiveness)이 왜 필요한가? 공헌할 사명이 있다.

올해 정상회의는 FII Institute가 개최하는 일련의 행사 중 하나다. 10월에 사우디아라비아 리야드에서 열리는 제6회 연례 FII 포럼에서, 이들 행사의 정점을 찍을 것으로 보인다.Decisiveness)이 왜 필요한가?

FII Institute 소개

FII Institute는 투자 부문과 '인류에 미치는 영향(Impact on Humanity)'이라는 하나의 의제를 가진 글로벌 비영리 재단이다. FII Institute는 ESG 원칙에 전념하고, 인공지능과 로봇 공학, 교육, 의료 및 지속가능성의 4개 중점 영역에서 가장 뛰어난 인재를 육성하며, 아이디어를 실제 솔루션으로 전환한다.

FII Institute는 의사결정권자, 투자자, 그리고 참여 세대 젊은이들이 열망을 갖고 함께 모여 변화에 대한 활력을 얻고 준비를 갖췄을 때, 적재적소에서 이를 지원한다. Institute는 그 에너지를 THINK, XCHANGE, ACT라는 3개의 핵심으로 삼고, 전 세계적으로 변화를 일으키는 혁신에 투자한다.


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